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楊元慶

楊元慶

人物評價/介紹
楊元慶,1964年11月12日出生于安徽合肥,祖籍浙江舟山。聯想集團董事長兼CEO。國家高級工程師,享受政府專家特殊津貼,中華全國青年聯合會副主任委員,中國企業家協會理事,中國科技大學客座教授。未來論壇創始理事。
2001年開始成為聯想集團總裁兼CEO,楊元慶領導聯想成功進行了“Lenovo”品牌的塑造、收購IBM - PC部門,聯想的國際化步伐也走得更快。
2008年被《財富》中文版評為“2007年度中國商人”,成為第十一屆全國政協委員。2009年2月5日,隨著柳傳志重回聯想集團董事長職位,楊元慶重歸CEO職位。福布斯發布“2011年中國上市公司CEO薪酬排行榜”,楊元慶以7872萬元的年薪名列H股非國有上市公司第一名。2011年11月2日,聯想集團宣布楊元慶接任柳傳志成為聯想集團董事長。
2014年,楊元慶入圍2014年度華人經濟領袖。2015年2月13日,榮獲“2014中國互聯網年度人物”,活動獲獎名單。
2015年9月30日,被委任為百度新董事。2018年1月30日,當選為北京市出席第十三屆全國人民代表大會代表。

個人經歷
學生時代
1964年,楊元慶出生于安徽合肥一個知識分子家庭,父母培養了他嚴謹、堅韌的性格以及勤儉節約的習慣。學生時代的楊元慶非常勤奮,自覺,從不偷懶。
1982年楊元慶畢業于合肥一中。
1986年畢業于上海交通大學,1989年在中國科學技術大學取得計算機專業碩士學位,讀書期間,楊元慶除了以優異的成績完成學業外,還鐘情于文學。
進入聯想
1989年,楊元慶加入聯想,是公司首次公開招聘的大學畢業生之一。 [10]  1989年—1991年,楊元慶任聯想集團Sun工作站事業部項目經理。第一份工作給他帶來了失敗的體驗,那是他為公司起草的一份投標書——代理IBM的個人計算機,投出以后他才發現自己的報價比競爭者高了一倍。買賣沒做成,卻給他留下了第一個銷售經驗:原來價格會有這么大的力量!最初三年,楊元慶從最基層的銷售做起,默默無聞,但他堅忍、有毅力,表面平靜卻在內心里潛藏著無限激情,而且還善于學習,這都為他以后的成功打下了基礎。
1991年楊元慶任聯想集團CAD部總經理。在此后的兩年里,楊元慶把它的年銷售額從3000萬元增加到3億元,并開拓出新的銷售模式,成功引入“分銷”的新概念,并多次獲得美國惠普公司“全球最佳代理獎”。
1994年,楊元慶出任聯想電腦公司微機事業部總經理。在其帶領下,當年聯想自有品牌電腦銷售出4.2萬臺,躋身于中國市場三甲之列。楊元慶也因此被中國各界譽為“銷售奇才”、“科技之星”。時年楊元慶29歲。
1995年,楊元慶出任聯想集團助理總裁,聯想集團執委會副主席,成為聯想集團決策層核心成員,是年聯想電腦以超出130%的速度增長,以年銷售10.5萬臺穩居國內市場前三名,成為國內電腦市場銷售前5名廠家中唯一國產品牌電腦產品。
1996年,楊元慶晉升為集團副總裁。楊元慶領導的聯想電腦公司取得中國PC機銷量第一名,同時拓展了自有品牌產品線,向服務器產品方向、向筆記本電腦產品方向投入了研發、制造、銷售資源。
1997年,聯想電腦奪得中國市場PC銷量第一。
1998年,楊元慶任集團高級副總裁兼聯想電腦公司總經理。在他的領導下,聯想電腦繼續位居中國市場PC銷量第一,首次進入亞太前五。這一年,聯想制造的第一百萬臺電腦下線。
2000年,楊元慶任聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總裁。聯想電腦銷量達到262萬臺,再次奪得亞洲(不含日本)銷量第一,筆記本銷量11萬臺,產品線進一步豐富。 [13]
自1997年起,聯想電腦一直是中國最暢銷的電腦品牌,2013年7月,聯想躍升為全球最大的個人電腦廠商。2010年以來,聯想開始拓展移動互聯業務,現在是全球第三大智能手機廠商,第三大平板電腦廠商,同時是全球x86服務器市場第三。
國際化征程
在楊元慶的不懈推動下,聯想集團已經逐漸發展為一家全球化的企業。
2004年12月,聯想宣布收購IBM個人電腦業務,以30億美元并購100億美元,當時被業界成為“蛇吞象”,實現了國際化的跨越式發展。
作為首家來自中國的國際奧委會全球合作伙伴,聯想以高品質的產品和技術服務成功支持了2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會。
2011年至今,通過并購日本NEC公司個人電腦業務、德國Medion公司、美國Stoneware公司、巴西CCE公司、IBMx86服務器業務以及摩托羅拉移動業務等一系列投資并購項目,聯想在全球各關鍵市場快速發展。
2015年,聯想已經成為一家年營業額463億美元、業務遍布全球160多個國家的國際化公司。截止2015年一季度,聯想的個人電腦業務已連續八個季度保持全球第一,智能手機、平板電腦及x86服務器均躋身全球三甲。
聯想領軍人
在聯想2000財年誓師大會上,柳傳志將深藍色的聯想旗幟正式傳給了楊元慶。
2001年4月20日的聯想誓師大會上,楊元慶正式出任聯想集團總裁兼CEO。楊元慶鄭重宣布了聯想未來幾年發展的戰略,即聯想未來的定位:高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。聯想加速轉型 將與三星蘋果三足鼎立。
2004年12月8日,出任聯想集團董事長。
2009年2月,柳傳志擔任聯想集團董事長,楊元慶重回CEO崗位。
2011年接任柳傳志,再次擔任董事長兼CEO。
伴隨著這位締造聯想傳奇的第一代導演正式謝幕的是:年輕的楊元慶開始登上聯想的歷史舞臺。此次的重心轉移,被香港《信報》當時視為“以楊元慶為首的管理層已獲市場接受,聯想開始真正地進入‘后柳傳志’時代”。
楊元慶將面對的是一個從來不曾遇到的局,對這個局的正解不僅僅來自對手,更來自公司上下無時無刻傳遞出的壓力。對于楊元慶來說,這一次是他事業中一次重大變化,而對于聯想而言,這一次變化是決定聯想命運的第三次戰略選擇中一個必然結果:聯想按自有品牌和分銷代理兩大核心業務分拆為新的聯想集團和神州數碼集團。 在“柳傳志時代”由于開拓PC業務,力挽狂瀾救聯想于危難的楊元慶從幕后走到了臺前,有機會最大限度地在聯想釋放自己的能量。
1995年中國
PC產業到達第一個鼎盛時期時,聯想集團在中國500家最大工業企業中排 名第56位,負責個人電腦業務的楊元慶成為聯想的關鍵力量。習慣了在聯想做業務一直高歌猛進的楊元慶,一如既往地為自己定了很高的標準,2000年,楊元慶提出了聯想的第一個“3年規劃”,將業務劃分為消費IT、手持設備、信息服務、企業IT、IT服務和部件/合同制造6大業務群組。對所有這些業務楊元慶定下的目標是:在2001財年將實現260億的營業額,在三年規劃內,聯想的年增長率將達到50%,利潤的年增長率將達到40%,到2003/4財年終止,整個聯想集團的營業額將達到600億。實現這樣一個目標無疑會將聯想演變成中國IT產業中頂級的巨無霸企業,通過這個目標人們還是可以看到年輕的楊元慶在執掌聯想后表現出的勇氣,盡管這幾乎是一個不可能完成的任務,根據聯想2003年5月在香港公布的2002/3年的財務數字,聯想在2003年的營業總額是202.3億港元(折合人民幣約214億元),不言而喻楊元慶并沒有實現自己的三年戰略計劃。但是這三年中,已經背負新一代企業領袖的楊元慶頻頻為聯想的大事記上添載歷史,人們還是能夠看出由執行者到戰略家之間的距離在逐步縮短。
2001年,成為聯想集團總裁兼CEO。1999年到2001年間,楊元慶先后就因特網對以電腦為代表的信息產品的影響,對伴隨著因特網而來的電子商務對傳統制造業各個環節的沖擊進行了深入的、有指導意義的分析研究工作,這一段時期的思想與實踐成果主要體現在楊元慶的《信息產業的第三次變革》、《聯想、與中國電子商務一起成長》等重要講話中。楊元慶認為,互聯網時代給了中國企業(無論是傳統企業還是IT企業)一個跟上世界步伐的絕好機會。
2011年11月2日聯想宣布了針對管理層架構的調整,聯想集團創始人柳傳志辭任董事長及聯想集團董事會主席,擔任聯想集團名譽董事長,CEO楊元慶同時兼任集團董事長、聯想集團董事會主席,以及戰略委員會和企業管治委員會主席。
聯想集團同時宣布,聯想控股董事局執行董事、高級副總裁、弘毅投資總裁趙令歡先生加入集團董事會,成為非執行董事,該項任命自2011年11月3日日生效。
2015年12月16日,出席了第二屆世界互聯網大會開幕式。
2015年,未來論壇創始理事。
打工皇帝
根據聯想集團最新公布的2011年財報,聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶,2010年的薪酬達到了創紀錄的1421.8萬美元,約合9050萬人民幣,比上一財年上漲了近20%。
人大代表
2018年1月30日,在北京市第十五屆人民代表大會第一次會議上,當選為北京市出席第十三屆全國人民代表大會代表。
個人軼事
3年后,多元化遭受重挫,回歸PC主業,40歲的聯想不得不開始帶有沉重意味的紀念與思考,與此同時,楊元慶的"執政"能力亦面臨現實拷問。
逆水行船
在IT產業一片蕭瑟、寒風凜凜中,從2001年到2003年,聯想一度跨出符合其身份的幾大步,雖然無法在三年規劃中迅速結果,卻是在廣泛借鑒優秀企業基礎上的聯想式的跨步,對聯想今后的發展不可或缺,2001年接手聯想之初,楊元慶就曾走訪20余個國際企業,并現學現賣,將心得融入當時的三年規劃之中。聯想在2002年12月份推出以“LegendWorld”命名的技術大會,楊元慶斬釘截鐵地表示自己打造“技術聯想”形象的決心、目的是想改變聯想的“純市場血統”的策略,為數字化的3C融合時代爭得有利的座席。為了“關聯應用”能夠成為最終標準,當“閃聯”成立之后,所有的風吹草動幾乎都來自聯想。將中國電信拉入聯盟陣營之后,聯想試圖迅速完善標準所需要的產業鏈、推廣“關聯應用”、擴大用戶量,最終使“關聯協議”上升為國家標準。為了不讓三年之后,人們提起聯想時只是想到PC,也為了將聯想打造成三星那樣成功的企業,楊元慶在聯想的工作概括起來就是多元化。在楊元慶設計六大業務群組之后,通過收購或者控股,分別利用廈華、漢普、智軟、中望四家公司的力量,聯想的業務也同時進入手機制造業、IT咨詢服務、保險業軟件和電信業系統集成四個領域。從1992年起,聯想先后在歐洲和美國成立了7家海外分公司,但遠沒有涉及國際化問題,2003年4月借助lenovo換標之際,楊元慶將國際化的聯想列為發展之重。至此可以說以“科技、服務和國際化”為特征的聯想布局已現雛形。
對于楊元慶來說,真正的難題在于怎樣將這套戰略執行到底,從成為媒體關注人物之后,楊元慶所做的留給人的印象遠比他所說的更深刻。怎樣將已經進入的四大領域連成一體,最后通過服務形成一套綜合的市場解決方案,這種整合,與其說考驗著聯想的研發能力與執行能力,不如說考驗著楊元慶對聯想方向的把握能力。2004年以來,關于聯想業績的批評不絕于耳,原因是聯想的營業額在200億港元處止步,沒有實現楊元慶為聯想定下的三年600億港元的目標。曾經長期高速增長的聯想進入長達兩年的“膠著”狀態,遭遇了成長過程中的天花板。楊元慶在寫給員工的信中,措辭強硬地提醒員工“為什么三年沒有足夠做好,為什么聯想失去了激情,失去了如狼似虎的野心?”同時還總結了自己領導的的不足,“對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配,以至于造成聯想業務的廣種薄收”。同是他坦言三年的業務里面有非常多的坎。無論是橫向發展(多元化),還是縱向發展(國際化),對企業都有數不清的艱難困苦。且不說多元化,先說二元化。當業務從一元變成二元,就是一個復雜的過程,其中能讓聯想學會如何移植核心競爭力,如何建立尚不具備的核心競爭力等等。再談國際化,難度就更大,但這個坎非邁過去不可。如果不邁的話,就不是能否做成國際品牌的問題,而是能否生存的問題。對聯想而言,在發展不同階段中有時候能夠堅守就是一種不易,不管怎樣給楊元慶領導的聯想時代第一個三年做定論還為時尚早,沒有任何一個企業能夠永遠與資本市場保持和諧,那么惟一的選擇就是堅持自己的方向。這正是楊元慶一貫的風格。
百煉成鋼
2004年12月8日,聯想收購了IBM的個人計算機業務,與此同時聯想創始人柳傳志把新聯想的重擔完全交給了當時剛剛40歲的“少帥”楊元慶。半年多的時間過去了,2005年8月10日,新聯想公布合并后的首個財報:凈利潤3.57億港元,同比增長6%,集團營業額比2004年同期增長234%,達196億港元,原本虧損的IBMPC部門實現盈利。簡單的一串數字向世人說明,在楊元慶的領導下,新聯想已經有了一個好的開始。不是公司資深科學家,也不是聯想創業元老,內斂而穩健的“少帥”楊元慶,從柳傳志手中接過了聯想大旗,也背負起了聯想未來興衰的責任。外表文靜的楊元慶,內心有著和柳傳志一樣的堅定、執著與剛強。過去, 他帶領聯想PC成就了“中國第一”,將來,他能否帶領新聯想成為“全球第一”?
入門三年默默無聞。1988年5月,聯想第一次公開招聘員工。在來自全國的500個應聘者中,楊元慶和神州數碼老總郭為都是這次被錄用的58名員工之一,不過,郭為一進公司就被任命為公關部經理,而楊元慶進公司前三年一直默默無聞。楊元慶入聯想后的第一份工作讓他嘗到了失敗的滋味。他為公司起草的一份代理IBMPC的投標書報價比別人的高了一倍,生意自然泡湯。這讓他體會到了“價格的力量”。三年后楊元慶有了機會。1992年4月20日,柳傳志宣布任命楊元慶成為公司CAD部(計算機輔助設備部)總經理。“代理”讓他一鳴驚人,聯想CAD部代理銷售的是惠普公司的繪圖儀。這時惠普第一個在計算機領域把“分銷”的概念帶給了中國的商家。楊元慶第一次接觸到這一概念并迅速被迷住了。當時,楊元慶帶領著一小隊人馬來到中關村十字路口,朝著東南西北四個方向,說聲“一、二、三”,然后分頭奔向各自的目標,看見一家賣電腦的商店,就趕緊遞上聯想的名片,告訴人家自己手上有多好的東西,解釋什么叫“代理”。當年,聯想CAD部門銷售業績增加了一倍。兩年后,楊元慶離開CAD部時,它的銷售額從3000萬元增加到了3億元。1994年3月19日,聯想成立微機事業部,有“出國深造”念頭的楊元慶硬被柳傳志勸住了,柳傳志要楊元慶負責聯想微機事業部,并把相關的研發、生產、銷售、物流供應和財務運作大權全部交給了他。“當年想出國留學沒去成,現在成了洋插隊。”十多年后楊元慶以新聯想公司董事局主席的身份舉家遷到了美國,感慨之余,他依然覺得是去“深造”,覺得自己對于國際業務的經驗還不太足。
商業人物
《福布斯》網站撰文稱,聯想集團董事長楊元慶和CEO威廉·阿梅里奧(WilliamAmelio)被《福布斯亞洲》評選為年度商業人物,他們為聯想制定了一項與眾不同的PC戰略,向傳統理念和市場疲軟發起了挑戰。幾乎沒有一家企業能夠在經濟蕭條中獨善其身。楊元慶和阿梅里奧還有許多問題需要解決,但截至目前的情況表明——包括成功地消化IBMPC業務品牌,聯想的未來是光明的。正如高科技業分析師艾斯拉·高澤爾(EzraGottheil)所說,“他們試圖在兩年時間內走完其它公司五或十年走的路。”他們做得相當棒。楊元慶和阿梅里奧通常不在中國。記者麗貝卡·巴克曼(RebeccaBuckman)有幸在聯想中國總部采訪了回國參加沃爾瑪公司一次會議和處理公司其它業務的楊元慶,他通常在聯想位于美國北卡羅來納州羅利的美國總部處理公司業務; 阿梅里奧則“居無定所”:在新加坡辦公室之外處理業務,飛到國外任何地方,或者待在賓館。
幾乎沒有一家企業能夠在當前的經濟蕭條中獨善其身。正如美國市場研究公司TechnologyBusinessResearch的分析師艾斯拉·高澤爾(EzraGottheil)所說,“他們試圖在兩年時間內走完其它公司五或十年走的路,他們做得相當棒。”聯想集團在考察阿梅里奧是否勝任公司CEO一職時,第一個與他面談的是柳傳志。柳傳志向阿梅里奧提出了許多問題:PC產業趨勢、在戴爾的工作,甚至還有中美關系。阿梅里奧一時不知道該如何回答這些問題,柳傳志首先打破了僵局,通過翻譯笑稱有些謝頂、蓄有胡須的阿梅里奧很像列寧。氣氛一下子就活了,阿梅里奧最終出任聯想CEO一職。阿梅里奧顯示出了革命者的氣質,他和楊元慶為聯想制定了一種全新的全球商業模式。鑒于他們之間不同尋常但有效的合作,兩人雙雙入選《福布斯亞洲》“2008年年度商業人物”。銷售計算機是一項利潤率較低的業務,全球經濟不景氣使計算機產業面臨更大的挑戰。盡管在俄羅斯、巴西等快速增長市場上的銷量增長強勁,但在截至9月30日的財季中,聯想的利潤下滑了78%。全球性PC需求疲軟——特別是占聯想銷售額40%的中國市場,消費者偏愛低價PC,是聯想利潤滑坡的主要原因。聯想開始在許多市場上銷售廉價PC,例如上網本。
教會妥協
柳傳志教會他妥協,楊元慶待人顯得溫文爾雅,其實楊元慶也有過“眼睛里揉不下沙子”的時候。剛過而立之年的楊元慶,認定有理的時候,在天大的壓力下也不肯妥協。這讓聯想的一些老一代創業者不太舒服,以致造成了激烈的沖突。于是,夾在楊元慶及“前輩”們中間的柳傳志,決定讓楊元慶學會妥協。1996年年初的一個晚上,楊元慶和屬下的高級經理奉命來到公司505會議室——聯想很多決定都是在這個房間做出的。正談笑間,大門洞開,柳傳志走進來,坐在楊元慶對面,沒有一句寒暄,劈頭蓋臉一通斥責潑向楊元慶:“不要以為你得到的一切是理所應當的,你這個舞臺是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的……你不能一股勁只顧往前沖,什么事都來找我柳傳志講公不公平。你不妥協,要我如何做?”楊元慶本覺得自己該說點什么,但剛說一句便當著眾人失聲痛哭起來。那一夜,楊元慶徹夜未眠。第二天,楊元慶桌上放了一封柳傳志的信,在信中,柳傳志除了坦誠地描述了對楊元慶的看法外,還表示將以“未來核心領導人”的標準要求楊。楊元慶很感激柳傳志當年的一番苦心。在2004年他曾說過這樣的話:“如果當初只有我那種年輕氣盛的做法,沒有柳總的那種妥協,聯想可能就沒有今天了。”
不堪回首FM365,“FM365”,幾百名員工辛勤工作20個月,聯想花費2500萬美元——這一切換來的只是一個深刻的教訓:在一個領域的成功,并不能確保在另一個領域也能成功。
20世紀90年代末期,當王志東、張朝陽、丁磊這些人的名字和他們所領導的“.com”賺足了眼球時,有一天,楊元慶坐在馬桶上,想出了一個“FM365”的名字——他不希望自己在“時代的大潮”中掉隊。2000年春天,北京展覽館、建國門、中關村、三元橋四個地方都掛起了一幅15米長、40米寬的巨幅廣告,上面寫著:“4月18日,誰為我心動?”當時,這在人們心目中制造了一點懸念:“究竟是誰,他要干什么?”2000年4月18日,謎底揭曉了:“真情互動”。不過,聯想人在為互聯網事業憧憬時,國際市場已經出現了“.com”熱的退潮。FM365發布之前4天,納斯達克指數一天內狂跌了355.49點。這個“黑色星期五”預示的“網絡泡沫”時代,給楊元慶上了最慘痛的一課。楊元慶事后說:“我在這段時間學到的東西,比過去十幾年里學到的東西加在一起都要多。什么東西能做,什么東西不能做,什么東西雖然很好但是不能現在做,現在已經學會把它分清楚。”2001年11月1日,FM365宣布裁員,這是聯想第一次大規模裁減本土員工。幾個月后,FM365人去樓空。和洋股東溝通是挑戰。2001年4月,37歲的楊元慶正式出任聯想集團總裁兼CEO,他在施政綱領中為聯想定下了“在10年內進入全球500強”的長期規劃。3年半之后,聯想宣布并購IBMPC,離“全球500強”近了很多。新聯想誕生了,楊元慶成了新聯想的董事局主席。“要做好一個董事會主席要面對很大的挑戰。”履新數月,楊元慶感覺肩上擔子很重。“我不僅要對客戶和員工負責,更要對股東和投資人負責?,F在我們董事會更國際化,有更多的股東和利益代表在里面。如何和他們很好地溝通,如何給公司制定出一個良好的發展方向,這都是新的話題、新的挑戰。”
獨特戰略
但阿梅里奧堅信聯想的商業戰略是“可靠和強勁的”。度過當前的低迷期后,聯想極有可能會變得更加強大。阿梅里奧還在繼續削減成本,增加利潤。他和楊元慶成功地將聯想打造成了多元化品牌。聯想的戰略非常獨特:不花巨額營銷費用吸引美國等發達國家的用戶,而是將目光瞄準了快速增長的發展中國家市場,例如印度、俄羅斯、巴西和土耳其,這些國家PC擁有量很低,但增長速度很高。聯想的戰略是復制在中國的高效PC銷售業務。聯想仍然是中國市場上的領頭羊。同時,聯想還向發達和發展中經濟體的大企業銷售ThinkPad品牌產品。聯想在整合IBMPC業務和增加銷售方面取得了極大成功。
截至2008年3月份的上一財年,聯想營收為164億美元,較阿梅里奧剛加盟不久的兩年前增長了29%。聯想在中國市場上PC銷量增速已經連續13個季度超過市場平均水平。聯想仍然在致力于營收基礎的多元化,許多重要創意都出自中國之外。聯想正在提高班加羅爾營銷業務的集中度。聯想首席設計師姚映佳經常與在美國北卡羅來納州羅利和日本大和實驗室的同行進行交流。羅利曾是IBMPC業務總部。
斥資12.5億美元收購IBMPC業務使聯想登上了國際高科技舞臺。楊元慶親自坐鎮羅利,部分原因是為了更好地了解美國文化和企業管理理念。阿梅里奧則在新加坡遙控著聯想在全球的業務,不過大多數時間他都在出差途中。他們約每隔一天會通過電子郵件聯系,而且經常通話。聯想沒有正式的公司總部,每月的管理層會議地點也不固定。44歲的楊元慶出生、求學都在中國,居住在美國南部的一個高爾夫球場旁邊,孩子則在一所私立學校上學。楊元慶經常打網球,他的英語進步很快,無需翻譯就能夠接受美國媒體采訪了。楊元慶在談到位于市郊的家時說,這里很安靜。楊元慶在北京也有自己的家。
中國氛圍
聯想中國總部大廳中有一個咖啡吧,員工食堂也供應色拉等西餐,但仍然帶有濃濃的中國氛圍:每天上午8:50,聯想的“軍歌”就會準時響起。自收購IBMPC業務后,聯想北京總部發生了很大變化。聯想消費業務負責人劉軍表示,以前,管理層主要通過面對面的會議處理大多數業務,大多數情況下,出差目的地很少遠過香港,坐飛機不超過4小時。管理層主要通過電子郵件和電話會議處理業務,時間通常在晚7點至晚11點,這段時間對中國、歐洲、美國管理層都很方便。電子郵件必須使用英語,大多數會議也要求使用英語。據劉軍稱,企業文化也變得“更單純和更直接”了。阿梅里奧一直推動在會議上使用他所謂的“坦率的對話”:不隱瞞不利消息,不為上司“留面子”。阿梅里奧要求管理人員在匯報工作時不能文過飾非,既要講成績,也要講不足。他說,“你必須告訴我哪些地方做得不夠好。如果我以后發現了不足之處,而你又沒有匯報,那就說明你有問題了。” 東西方文化碰撞,像預想的那樣,西方“直截了當”的管理方式引起了不滿。人力資源部門高級副總裁肯尼思·迪佩特羅(KennethDiPietro)表示,阿梅里奧擔任CEO數個月后,公司高管開始看到了“文化黃燈”。兩名中國管理人員辭職后,公司員工士氣很低。阿梅里奧稱,在羅利任職的一名中國管理人員向他表示,“你知道中國人如何看待‘坦率的對話’嗎?那不過是西方人粗魯的借口而已。”楊元慶和阿梅里奧迅速采取了措施。在雇傭麥肯錫進行“文化審計”發現員工士氣低落后,聯想為高管舉辦了內容為如何在同事間培育信任的培訓班。數以百計的員工參加了另外一個名為“東方遭遇西方”的培訓班,內容包括東西方歷史和宗教差異等。這一計劃已經被擴展為一項面向聯想所有管理人員、為期4天的培訓計劃,主要講授如何管理不同文化背景員工的問題。
相輔相成
楊元慶、阿梅里奧相輔相成,柳傳志和中國科學院的幾名同事靠20萬元起家創辦了聯想,最初的業務是“倒賣”計算機。后來,柳傳志將聯想剛剛起步的PC業務交給了當年只有29歲的楊元慶。柳傳志稱,楊元慶非常優秀,一件事給他留下了非常深刻的印象。1990年,楊元慶沒有去夏威夷參加一次意義不大的會議,而是派一名下屬去參加了這次會議。柳傳志說,當時,出國對每一個中國人來說都是夢寐以求的。聯想前首席財務官馬雪征稱,楊元慶當時就意識到,聯想必須提高產銷量,才能參與全球競爭。在聯想涉足系統集成和手機業務失敗后,楊元慶明白,他必須專注于PC。但是,隨著中國開放程度日益提高,聯想面臨著國外廠商的激烈競爭。楊元慶決定參與全球競爭,于是收購了IBMPC業務。聯想管理層和董事會一致認為,
為了在全球獲得認可和確保ThinkPad客戶不流失,公司需要一名西方掌門人,公司CEO不能只是一個傀儡,必須具備運營公司的能力。馬雪征說,“那是一場豪賭。”楊元慶接替柳傳志出任董事長一職。聯想最初選擇了IBM舊將史蒂夫·瓦德(SteveWard)出任CEO一職,但他只干了約一年時間。
楊元慶在制定公司戰略方面仍然扮演著重要角色,并在高管薪酬、協調中美管理人員之間文化差異等問題上與阿梅里奧密切合作。楊元慶領銜在國際市場上推出了消費業務。聯想董事會成員、私募股權公司GeneralAtlantic董事總經理顧維廉(WilliamO.Grabe)表示,啟動消費業務是楊元慶和阿梅里奧的商業技能相輔相成的一個范例。
在戴爾時,阿梅里奧就是通過互聯網等工具直接向消費者廉價銷售計算機的信徒;楊元慶則相反,他是聯想復雜高效的計算機經銷商網絡的締造者。顧維廉說,“在選定阿梅里奧出任CEO時,我們就覺得必須確保他和楊元慶不會爆發商業模式之爭。”楊元慶和阿梅里奧沒有爆發商業模式之爭。在經過一系列的會議后,他們制定了一種融合的商業模式:在俄羅斯、印度等新興市場上采用楊元慶的銷售模式;在歐美市場上則通過互聯網和零售店銷售產品。楊元慶最初曾計劃設立一個獨立的消費業務部門,但阿梅里奧則建議這種安排會讓各個地區業務負責人不滿。顧維廉說,他們兩人都是CEO類型的領導人,但他們合作得很好,而且相互尊重。
文化差異
柳傳志也遭遇了文化差異雷區。中方員工對聯想斥資5000萬美元至7500萬美元贊助北京奧運會感到非常自豪,但阿梅里奧卻要求在北京奧運會之后不再贊助奧運會,并得到了董事會同意。柳傳志在一次采訪中說對這一決策“不太滿意”。后來知道柳傳志的態度后,阿梅里奧說,他沒有想到柳傳志會因此感到不高興。阿梅里奧和楊元慶還有許多工作要做。聯想“不太漂亮的”財報表明,公司需要加快在中國之外市場上多元化的速度,不再只依賴向大企業的銷售。高澤爾11月份在一份投資報告中說, 聯想53%的銷售額來自大企業,高于戴爾、惠普和宏基。聯想正在逐步強化消費業務和在新興市場上的業務。在剛剛結束的上一財季中,聯想在俄羅斯的PC銷量增長了189%,遠遠超過了俄羅斯PC市場23%的增長率。阿梅里奧說,聯想9月末才推出了上網本產品,“需求遠遠超過了我們的預期。”
聯想還進入了IT服務和軟件等高利潤業務。聯想稱,這次進軍服務和軟件領域一定能夠獲得成功,因為它已經借ThinkPad品牌獲得了許多大企業客戶。高澤爾在采訪中說,“我們有許多理由認為聯想在全球市場上比以美國為中心的其它公司更有優勢。”聯想在俄羅斯等市場上就采用了“雙模式”銷售策略,既強調與政府部門、大企業和教育機構建立關系,又與大大小小的經銷商建立密切的合作伙伴關系。在楊元慶擔任CEO期間,聯想優化了反饋系統,銷售數據當天就能夠反饋給在北京的聯想管理人員,公司就能夠迅速使PC配置更符合用戶需求,并調整庫存。2007年,聯想中國總部一些高管向阿梅里奧遞交了一份報告,其中包括167張PowerPoint幻燈片,闡述了在印度等國家復制這種模式的問題。這份報告可以歸結為5個關鍵問題,其中包括聘用能夠對客戶需求變化迅速作出反應的負責人。聯想能否成功還取決于楊元慶和阿梅里奧如何打造聯想的形象。聯想位于中關村的一家專賣店經理王林波(WangLinbo,音譯)說,“自一年前開業以來,這家專賣店的生意一直不錯。一些客戶已經認可聯想是一個全球性品牌,但還有一些客戶不認可。我們在向客戶傳達這樣的信息:新ThinkPad象原來的ThinkPad一樣優秀。”
巨大虧損
當聯想在2009年初爆出2008/2009財年巨虧2.26億美元消息并進行管理層大換班時—創始人柳傳志復出出任董事長、楊元慶則由董事長轉任CEO,一如當年并購時,聯想又被置于外界的放大鏡之下。除了對它能否扭轉成立25年以來最大虧損的慘淡局面的擔心,還有“紅旗還能打多久”的巨大懸念,不難想象現年45歲的楊元慶所面臨的嚴峻挑戰:他在并購后出任聯想集團掌門人是一個精心設計的權力交接—中國傳奇企業領導人柳傳志的收官之作,卻也是近年來任何一個中國企業新任領導人所能經歷的最為動蕩的學習期。除了可預見的東西方管理文化沖突等常見跨境并購整合陷阱對執行力的損耗,他還得應對挑剔的媒體、敵意的西方意識形態環境、國際化的董事會以及亟待注入士氣和明確方向的員工。并購的確讓聯想在規模上迅速膨脹,卻也加大了聯想的轉身難度。在PC市場游戲規則前所未有的重塑以及全球經濟面臨自二戰以來最嚴重衰退的環境中,這個挑戰尤為真切。
2009年3月底,楊元慶把聯想的組織結構進行了調整,將原來的地區市場結構按市場成熟度精簡為成熟市場和新興市場兩大業務單元,分別由高級副總裁陳紹鵬和Milko VanDuijl負責;產品后端整合為Think和Idea兩大產品集團,由高級副總裁Frances K. O'sullivan和劉軍負責。4月初,聯想對外公布了“拳擊手”的戰略:“左拳”保護住頭部和心臟——聯想的高利潤核心業務。具體則是保護住聯想在中國的領導地位,最大化其市場份額和盈利能力。同時要讓成熟市場業務實現止血;“右拳”則用來出擊,在新興市場和成熟市場的消費類業務進行大力投資,去贏得市場份額的快速增長。楊元慶最終能否演繹一段郭士納般的企業再造傳奇,下結論還為時尚早。但無論成敗,它都將是中國商業史上的一段奇異旅程。從投資者的角度,作為CEO,楊元慶的使命是要為投資者賺更大利益。這點在眼下是個挑戰。5年后會不會達到?這是一個問號。
完成交易
完成與IBM和摩托羅拉的交易
2014年7月2日,聯想集團首席執行官楊元慶表示,聯想集團收購IBM低端服務器部門和谷歌摩托羅拉移動手機業務的交易,應當能夠在2014年年底之前完成。上述兩筆并購交易都在等待美國和中國監管部門的批準。
回應質疑
聯想楊元慶回應質疑:沒人比我更愛聯想
在過往幾年的高歌猛進后,近一年來聯想集團的業務進入緩速通道。前期對IBMX86業務和摩托羅拉移動的收購雖然給公司帶來了不小的想象空間,但業務整合的難度超出業內預期。這讓楊元慶和他帶領的聯想集團在近期遭到頗多質疑。
聯想集團董事長兼CEO楊元慶昨日(2016年3月27日)在接受《每日經濟新聞》記者專訪時,回應了今年初媒體對他作為聯想CEO是否合格的質疑。他表示:“沒有一個人比我投入更多的心血在聯想,同時我也是除了聯想控股外最大的個人股東。”
調整架構重振中國市場
2月3日,聯想集團發布2015~2016財年第三季度財報。從收入端看,公司業務保持收縮,報告期內集團季度營業額為129億美元,若不計入匯率波動的影響,營業額年化同比下跌2%。報告期內公司毛利同比下降10%至19億美元,毛利率維持于14.6%。季度經營利潤為3.79億美元。
受2015年全球PC市場走低影響,聯想PC出貨量在2015~2016財年第三財季中下滑了4.5%。不過,較惠普等同類企業的更嚴重下滑,聯想在PC市場份額上取得了進步。但是智能手機所在的移動業務部門,在聯想整體業務扭虧為盈的2015~2016財年第三財季,仍然稅前虧損3000萬美元。
3月18日,聯想集團再次宣布組織架構重大調整。此次架構調整中,比較明顯的變化是在移動業務部門摘去了平板電腦和VR/AR業務,集中專攻智能手機。移動業務集團最大的變動為“雙總裁”,原總裁陳旭東負責中國區市場。對此,楊元慶在接受《每日經濟新聞》記者專訪時表示,此次調整主要是為提振中國市場。
楊元慶表示,聯想的手機業務在新興市場表現出超高速增長;在成熟市場,比如美國,MOTO排在第三、第四位,在歐洲則剛剛起步。在日本還有澳大利亞、新西蘭這些地方還沒有起步,但是實際上還是有很大的空間。最復雜的是中國市場,一線城市已經是成熟市場,但是中小城市可能還處在新興階段。中國市場是全世界最激烈的市場,聯想過去一段時間做得不太好,公司需要這樣一個重振中國市場的規劃。
去年研發投入100億元
楊元慶表示,聯想收購IBM、摩托羅拉業務之后基數更大了。大企業創新投入很多,但是舉動相比小企業并不明顯。因為大企業同樣面臨生存的問題,很多創新需要一段時間的培育,運用尖端創新技術的時候大企業也會比較猶豫。
楊元慶透露,截至今年3月,聯想上個財年在研發上投入了100億元人民幣,在同類企業中保持領先。同時,聯想通過“三條腿”的機制使得研發投入不至于洗了鹽堿地。
“聯想現在是一個二級研發體制,通過事業部開發臺式電腦、筆記本電腦、手機等等,包括軟件服務。他們主要關注的是一兩年(周期)的產品。同時,聯想研究院支持開發未來3~5年的技術。此外,在聯想還有創投和孵化器。以孵化的方式,讓創業者帶著聯想給的資金出去創業。”楊元慶向《每日經濟新聞》記者表示,“接下來聯想會公開大量的創新項目。同時,聯想內部今年計劃拆分出10家公司。這些公司會運用此前在聯想積累的技術和資源,獨立自主發展。”
回應質疑:沒人比我更愛聯想
業績持續低迷,讓楊元慶和他帶領的聯想集團受到頗多質疑。春節期間,一篇題為《楊元慶是合格的聯想CEO嗎?》的文章在網上瘋傳,把楊元慶和聯想推到了輿論的風口浪尖。
對此,楊元慶回應稱,“對于外界善意的關心、愛護,我們非常感激,提出的批評意見我們也都是在認真聽。但對于聯想來說,沒有一個人比我更熱愛它,沒有一個人比我對這家公司傾注了更多的感情,我個人也是聯想控股之外,聯想集團最大的個人股東。”
“我們現在面臨的情形是,已經爬上了一座山的峰頂。但是不能停在那里,我們要去攀登一個更高的山峰。沒有捷徑可走,比較踏實的做法是下到山腳下,這要有一個下山的過程,因為你在培育一個新的業務的時候,你不能指望它在一 開始就給你賺錢、盈利,你肯定要投入很多的錢,可能要消耗你的核心業務來賺取這個錢。”楊元慶稱。
楊元慶向《每日經濟新聞》記者表示:“如果今天聯想不做手機、服務器,盈利能力實際上比呈交給市場的要好,但是我們公布出來的數據沒有這么多,因為其中一部分拿出來做投資了,這就是我說的下山。聯想是一個目標遠大的公司,我們希望登上更高的高度,但這需要一定的時間。”

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