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張近東

張近東

人物評價/介紹
張近東,出生于安徽天長。蘇寧控股集團董事長,高級經濟師,全國工商聯副主席,全國工商聯扶貧工作委員會主任。 自2003年起連續15年擔任全國政協委員,2018年1月30日,當選第十三屆全國人大代表。
1990年,張近東在南京創辦了蘇寧。 1999年張近東全面切入綜合電器領域,率先提出了全國連鎖發展模式,帶領蘇寧走向全國。2009年張近東帶領蘇寧向互聯網轉型,2010年,蘇寧易購上線。
2017年3月9日,張近東在全國兩會上發表《大力推動實體零售向智慧零售轉型》演講,明確提出未來零售就是智慧零售。
張近東及蘇寧重視社會責任的履行,先后發起了“陽光脫貧計劃”、“夢想大篷車”、“善行者”、“足球1+1”,“筑巢行動”、“溪橋工程”、“冠軍課堂”、“圓夢課堂”、“校園足球夢”等系列公益慈善項目。
2018年10月,被中央統戰部、全國工商聯推薦宣傳為改革開放40年百名杰出民營企業家。

事業生涯
蘇寧發展
蘇寧云商的發家史很大程度上離不開張近東個人的努力和家族的支持,但張近東堅持“強化”蘇寧團隊的集體奮斗,并以“股權大派送”的形式實現老板與職業經理人的“團隊致富”。
在創業發展早期,張近東就意識到以服務為企業核心競爭力,堅持“服務是蘇寧的唯一產品”,首創自營服務,并依靠“淡季打款”等創新模式迅速成為中國空調銷售冠軍。1999年張近東率蘇寧全面切入綜合電器領域,提出“3年1500店”的發展目標,帶領蘇寧走向全國,率先開創了家電連鎖發展模式,引起了深遠的行業性變革,直接推動了中國現代零售業的發展進程。
經營管理創新模式
在全國連鎖過程中,本著“信息化、標準化、專業化”的發展策略,張近東又先后開創了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗艦店戰略”、“后臺戰略”等系列經營管理創新模式,領導實施了全球領先的SAP/ERP系統,打造了自主培養為主的專業化人才梯隊,構筑了國際化的管理平臺。2004年蘇寧電器在深交所中小企業板上市,成為中國家電連鎖IPO第一股,這些都為蘇寧電器的長遠發展奠定了堅實基礎。
2013年,蘇寧電器更名為蘇寧云商股份有限公司,開啟云商新模式。2012年,蘇寧連鎖網絡覆蓋海內外600多個城市,中國香港和日本東京、大阪地區,擁有1600多家店面,海內外銷售規模2300億元,員工總數18萬人。
推動國家政策落地
張近東響應國務院物流振興規劃,將物流建設作為重點推進,2009年公司在沈陽、成都等地有9個大型現代化物流基地相繼動工。此外,在家電下鄉,以舊換新、節能惠民工程等方面,利用企業的連鎖平臺優勢,成功成為多項國家政策的中標實施單位,成功推動國家政策實施。11月中旬,張近東隨同江蘇省委書記梁保華參加“臺灣江蘇周”,作為大陸企業家代表在開幕式上發言并揭幕,同時與華碩電腦簽署3.5億美元訂單,成為簽約最大的單筆訂單。張近東此舉對加強兩岸經貿交流和合作有強大的示范意義和推動作用。
利益共同體
窮則獨善其身,達則兼濟天下,這是中國古人對財富的理解。蘇寧云商從個人創業發展到國內民營企業三甲之一,從個人企業到公眾公司已經走過了18年的路。這18年既是蘇寧不斷發展的過程,也是張近東不斷與團隊和社會分享蘇寧財富的過程。2004年蘇寧電器在中小板上市,并且隨著全流通改革和定向增發,張近東的股權已經稀釋到公司的三分之一左右。在2006年中國資本市場的財富統計中,前50位個人財富榜單中,蘇寧電器占據5席,除張近東本人外,還有4名中高層管理人員入選。盡管如此,張近東還在規劃一個更加大手筆的造富計劃,進一步稀釋手中的股權,實施員工股權激勵。根據相關規定,股權激勵計劃最高涉及的標的股票可達公司股本總額的10%。
“中國的沃爾瑪”
作為中國家電連鎖行業的民族企業之一,國務院總理溫家寶曾勉勵蘇寧電器“成為中國的沃爾瑪”,在這一使命下,張近東堅持企業本土化特性,不斷壯大企業規模和國際化管理能力,多次在政協會議上提出關于“壯大中國現代零售業”的提案。他始終堅信“13億人的中國市場一定能夠培育出世界500強的現代零售企業”,并正在朝這一目標不斷前進。
2012蘇寧京東電商價格大戰
2012年8月13日,挺進電子商務的蘇寧電器宣布80億元巨額公司債券融資,由于市場對其潛力信心不足。次日,股價大跌8%。而同時,京東CEO劉強東在微博上放言京東大家電三年內零毛利。蘇寧陷京東價格圍剿泥潭了……
而京東蘇寧之戰又燃起了整個電商價格戰的彌漫硝煙。易迅網公開叫板京東商城,當當網也隨即加入蘇寧京東大戰助勢。此前蘇寧易購執行副總裁李斌率先宣布15日9點起啟動促銷大戰,易迅網公開叫板京東商城,當當網也隨即加入蘇寧京東大戰助勢。電商界價格戰火越燒越烈……
2015年蘇寧云商與阿里巴巴達成戰略合作
8月10日,蘇寧云商攜手阿里巴巴共同宣布達成全面戰略合作,共啟商業未來。阿里巴巴集團將投資約283億元人民幣參與蘇寧云商的非公開發行,占發行后總股本的19.99%,成為蘇寧云商的第二大股東。與此同時,蘇寧云商將以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里巴巴新發行股份。雙方未來將展開全面合作,為中國乃至全球消費者提供更加完善的商業服務,引領中國零售行業變革提效。
蘇寧與萬達集團簽署緊密合作協議
2015年9月6日,張近東和萬達集團董事長王健林簽署緊密戰略合作協議,蘇寧易購云店等品牌將進入已開業或即將開業的萬達廣場經營,雙方確定的首批合作項目為40個。從2016年開始,雙方將根據萬達廣場開業情況每年確定成批合作項目,萬達商業可根據蘇寧云商需求定制規劃設計。開啟了中國最大不動產商和中國最大零售商的合作。
2018年1月,張近東和王健林再次達成合作協議,蘇寧計劃出資95億元人民幣或等值港幣,購買萬達商業股東持有的約3.91%股份。蘇寧與萬達自2015年簽署連鎖發展戰略合作協議后,雙方在商業運營領域的合作將再度升級。
蘇寧200億入股恒大開啟全面合作
2017年11月6日,張近東和許家印達成合作協議,蘇寧控股集團旗下蘇寧電器集團之全資子公司南京潤恒將向恒大地產戰略投資200億元,恒大地產增資擴股完成后,南京潤恒將持有其4.70%的股份。在雙方進行資本合作的同時,蘇寧控股集團與恒大地產集團將在商業物業定制、基建物資的供應鏈及金融服務、智能家居與智慧物業服務、房產銷售的O2O模式創新等方面開展全面合作。
主要成就
撬動市場
1990年問世的蘇寧電器就好比一條鯰魚,讓當時牢固抱成團的南京國有家電行業被“攪”得一浪高過一浪。
冷門入市獲開門紅
其實,此前張近東兜里所有的錢不過10萬元而已,“做什么呢?”這個問題足足困擾了他好些日子。當時最賺錢的就是家電,改革開放讓致富后的南京人也學會了生活,彩電、冰箱、洗衣機,流水似地向普通家庭涌去。不過,張近東卻沒湊這個熱鬧,而是單單選擇了當時的冷門:空調。1990年12月26日,冷冷的冬日里,冷冷的空調行業,南京寧海路上一家僅有200平方米門面、10多位員工的小公司——蘇寧交家電公司開業了。這時候除了暗藏野心的張近東,還沒有人能想象,這家專營空調的小公司會發展成今日龐大的蘇寧電器集團。
不信邪的張近東使出了他別出心裁的第一招———在業界首次建立起營銷商“配送、安裝、維修”一體化服務體系,并組建了300人的專業安裝隊伍,及時上門為顧客免費安裝空調,這為蘇寧掘得第一桶金起到了關鍵作用。1992年,“火爐”南京的空調市場開始啟動,由于蘇寧已經形成了產品和服務強勢,當年就成為春蘭空調全國銷售第一大戶。這一年“蘇寧”的名字在南京空調市場一炮打響。3年內,蘇寧憑借單一產品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規模。
回首這段往事,張近東感慨地對記者說:“只要你充實準備,機遇從來不會負你。”
單挑八航母
當客流緩緩地從各大國有商場移向寧海路,蘇寧也就成了國有商業企業眼中共同的“異類”,“小舢板”與南京國有商業企業“八大航母”的對峙就此形成。
1993年春夏之交,南京的“空調大戰”全面爆發,蘇寧不但在服務上勝出一籌,而且在價格上也具備明顯的優勢,以至于雙方的對峙終于直接交火——南京八大國有商場聯手封殺蘇寧,宣稱八家將統一采購,如果誰供貨給蘇寧,他們將全部不銷售該產品。這是中國商界第一次在供不應求的市場格局下,計劃經濟與市場經濟的一場正面碰撞。
就在這段日子里,張近東遇到了令他最尷尬也是最氣憤的一件事:“在蘇寧舉辦的三洋空調代理會上,我們好心好意請來八大國有商家的領導一起吃飯,但是我的話還沒有說完,他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。”這件事,無疑是“八大航母”對蘇寧這個“小舢板”的公然示威。不過,倔強中透出的那股子韌勁,更加堅定了張近東要做大做強的決心。憑借“規模經營、廠商合作、專業服務”這三張王牌,蘇寧不但沒有在交火中敗下陣來,反而節節取勝,當年實現銷售3億元,比上年增長182%,摘取全國最大空調經銷商桂冠,保持至今達11年之久。這段廣受關注的“蘇寧現象”已被錄入高校營銷教材。
滲入生產
連鎖戰車:掌握渠道就是掌握財富
張近東諳熟營銷學中鞏固渠道的經典案例,蘇寧正是憑借“經銷商滲入生產領域”的奇招,打造了與廠家共融共生的經典營銷模式,優化了自己的渠道運作,再一次走在了前面。
1991年,慣于創新的張近東又使出了他別出心裁的第二招:“逆向運作”,率先向生產商滲透商業資本,首創了經銷商在淡季向生產商打款扶植生產,確保旺季獲得價格優惠穩定貨源的廠商合作全新模式。這種“商家淡季支持廠家,廠家旺季回報商家”的模式,用張近東的話來概括就是:“掌握渠道就是掌握了財富。”他十分自豪地說:“蘇寧與廠家的關系是其他經銷商所無法比擬的。”
攻城略地馳騁全國
在廠商渠道織就之后,張近東又開始編織更加野心勃勃的“銷售渠道”。在蘇寧10周歲前夕,南京新街口18層的蘇寧電器大廈盛大開業,蘇寧從此由單一的空調業務轉向綜合電器,蘇寧的羽翼更豐,騰飛空間瞬間變大。張近東此時宣布:“蘇寧要用3到5年的時間建立1500家店,實現年銷售額達到300—500億元的跨世紀連鎖計劃。”他開始為營造自己的家電連鎖王國謀篇布局了。接下來,張近東為業界上演了一出“裂變戲法”:2001年平均40天開一個店;2002年平均20天開一個店;2003年平均每周開一個店;2004年平均5天開一個店,連鎖企業遍及全國30個省市地區。這還不算完,張近東說:“規模壓倒一切,速度決定命運。蘇寧上市募集的近4億資金,將全部投到連鎖發展中來。”
領先融入
41歲的張近東,14歲的蘇寧,兩者誰都沒有歇腳之意。
2003年,就在業內都在喊“家電難做”的時候,張近東又使出了他別出心裁的第三招:全國首創“3C模式”。張近東說,所謂“3C”,即電腦(computer)、通訊(communi-cation)、家電(consumerelectric),代表真正意義上的綜合家電經營。3月15日,蘇寧3C航母店正式在南京亮相,“3C”的首創人張近東說:“3C概念店的推出標志著蘇寧的家電經營進入第三個時代,即信息家電時代。”隨后,蘇寧南下廣州,不到一年時間,已在粵連開三家3C概念店,在深圳開設兩家店,每個店的規模均在5000平方米以上;2012年3月和7月,新街口3C旗艦店和杭州慶春路3C旗艦店的成功開業,表明“3C模式”在蘇寧結出碩果。
成功上市
2004年7月21日,這一天絕對是張近東創業14年來笑得最開心的日子———經過整整5年的醞釀,蘇寧成功上市。
在張近東眼中,上市是對蘇寧實力最好的證明:“作為一個民營企業,上市前我們足足經過了5年的嚴格審核,其中的艱辛至今回想起來,眼淚都忍不住要掉下來。”蘇寧的財務報表顯示,2001年蘇寧電器凈利潤2525萬元,2002年為5856萬元,2003年則增長為9890萬元,穩步上升。上市后,蘇寧成功融得了接近4億的發展資金,張近東說:“蘇寧獲得了與外資商業巨頭同臺競技的融資平臺,蘇寧社會化,是蘇寧實現第三次飛躍的必經之路。”
這時的張近東,已經有了一個明確的雄心壯志:要做中國家電的沃爾瑪!
國際夢想
2005年5月12日,張近東率蘇寧高層赴美國商務考察,訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團,A·O·史密斯的整體廚衛,還有摩托羅拉的研發基地。每到一處,心情都難以言說,“與國際巨頭相比,我們還很弱小,有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發展的歷程長,而是他們的理念超前。站在國際市場上看,我們能看到自己理念上的巨大落差?,F在我們前進的步伐已經夠快,但是如果添上國際先進理念這雙翅膀,我們一定會更加飛速發展”。
當被問到怎么看待即將進入中國的全球家電巨鱷百思買時?張近東說,就像一個通常需要仰視對方的人,某一天突然發現,他們能平等交流和溝通,這種心情的產生不僅僅是因為發現了自己在實力上的提升,更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。張近東感慨地說:“觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。 要想擁有一種創造財富、賺取財富的動力,并快速地付諸行動,不要怕失敗,跌倒了再爬起來。如果一味地求穩怕輸,那就很難成功了”。  
在美國百思買集團考察了幾天之后,張近東說,百思買也是專門做電器流通的連鎖企業。它現處的階段就是蘇寧馬上要經歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣,但是,他們的管理技術不能不說對蘇寧的成長有著重要的參考價值。“百思買的今天,就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子,我從中看到了蘇寧電器的未來”。張近東對這一點深信不疑。對百思買的鐘情,暗示出蘇寧的下一步藍圖。
想象空間
《新財富500富人榜》分析認為,零售行業的富人是最近一年中國財富增速最快的人群,零售業富豪人均財富增長308%,其中張近東是一個樣板:由于2004年蘇寧電器上市,張近東個人財富陡增517%。
實際上,張近東為蘇寧上市足足籌備了5年。2004年7月21日,蘇寧電器正式在深交所中小企業板掛牌交易。當日漲幅100.24%,一舉成為滬深兩市第一高價股。張近東身家也因此一夜超過12億元。
之后,蘇寧一直穩居中國股市第一高價股,股價屢創新高,一度突破70元大關,如今仍穩居26元高位(除權后)。張近東身家也水漲船高,從上市之初12億元暴漲到如今28億元。加上張近東其他資產,身家超過31億元。
蘇寧此次上市成功融得近四億元發展資金。“如今的蘇寧電器已經不是我個人的事業,而是社會化的,我們已經獲得了與外資商業巨頭同臺競技的融資平臺,這將為蘇寧的再次飛躍提供強大動力”,張近東說。
美國最大家電連鎖企業百思買,在1989~1999年10年間,其股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80~90年代,股價也翻了500倍。百思買為首的前三大電器連鎖控制了高達80%的市場份額。
而國內家電流通企業則超過3.2萬家,家電連鎖企業所占市場份額僅為6%,資本市場和零售市場顯然給張近東留出了雙重想象空間。
電商計劃
2010年,蘇寧易購正式上線,2011年,蘇寧發布新十年規劃,明確“科技蘇寧、智慧服務”的戰略目標。張近東對線上業務上的計劃同樣雄心勃勃:到2020 年蘇寧易購(蘇寧專注于網購的實體)的收入要達到3,000 億元(有關蘇寧易購的情況,參見《福布斯》中文版今年8 月刊的文章《零售大亨的老樹新枝》)。這同樣是一個容易授那些持敵意態度的人以柄的做法,即便是最優秀的中國互聯網公司,比如騰訊,也只能考慮三到五年內的事情。但張近東喜歡這樣。“我們習慣用兩三年時間制定一項戰略, 然后用三到五年去執行它,網購同樣是一種零售形式,我不認為這有這么不同,我相信我們的執行能力。”他說。
即便到了2013年,張近東仍然不認為電子商務是一種多么新的模式。“它不還是零售嗎?只不過它用了互聯網這種新科技,但對新科技的利用一直是蘇寧成功的一個重要方面,因此我們從不認為電子商務是對我們的沖擊,相反我們認為它是利用新科技的又一次機會。”這樣的解釋他已經說了很多遍。為了獲得更多的產業認同,他還請來德勤會計事務所(中國)消費品行業的合伙人龍永雄給幾百家媒體和合作伙伴將這樣的內容重復一遍,龍的一個觀點就是互聯網等科技已經影響到消費者的購物全過程,未來的企業必須學會如何利用新科技與其展開溝通。
從某種程度上來看,“機會說”的確有其合理的成分,至少它為蘇寧提供了一條介入百貨領域的捷徑。從創業以來,蘇寧的主要戰場都在3C 領域,但不幸的是這個領域已經變得太透明,競爭又太激烈, 作為零售商的賺頭已經越來越小,相反百貨領域由于仍然比較散,在渠道環節缺乏有規模的競爭,盈利空間要大得多。過去百貨廠家一直對進入新的渠道缺乏動力,不過面對這個新的可能改變購物習慣進而是品牌地位的渠道,它們的態度會逐步改變。在蘇寧易購的產品發展名單中,傳統3C 以外的產品占據了絕大部分, 這將使它的覆蓋領域更加接近沃爾瑪。
張并不相信電子商務很快就會取代實體店,他甚至固執地認為實體店永遠都不會被真正取代,相反,未來的零售將是實體店與虛擬店同時存在。不過他也認為實體店的形態必須相應地做出調整,比如為每一個電子產品增加現場試用,不僅僅提供單個的數字產品,而是提供數字家庭的解決方案,為每一部已經售出的產品提供一個附帶的平板電腦,以便用戶在需要的時候動動手指就可以輕松下單,等等。他相信最終無論是線上還是線下,都將越來越體現在對技術的應用上,你需要做的就是充分利用技術,而非執著于線上還是線下之爭。 [78]
智慧零售
在張近東看來,未來的零售是以大數據和人工智能為支撐的智慧零售,個性化與智能化將成為其顯著特征。張近東所謂智慧零售,即運用互聯網、物聯網、大數據和人工智能等技術,構建商品、物流、支付等零售要素的數字化,采購、銷售、服務等零售運營的智能化,以更高的效率、更好的體驗為用戶提供商品和服務。
公益行動
在帶動企業發展的同時,張近東也非常注重承擔企業社會責任,將企業定位于社會化的蘇寧,將企業家本身定位為社會工作者。張近東創立了中國首個大型企業社工制度——1+1陽光行社工志愿者行動,號召蘇寧所有員工每人每年拿出一天的工資進行社會公益援助,拿出一天的時間參與社區公益活動。
在2017年9月汪洋副總理出席的全國農村電商精準扶貧經驗交流會上,張近東作為企業代表,宣讀了《電商扶貧倡議書》。在精準扶貧的過程中,張近東借以蘇寧易購上的中華特色館、大聚惠、電商扶貧頻道等平臺,實現了炎陵黃桃、鐵棍山藥、北川蘿卜等一系列貧困地區農產品的熱銷。

相關標簽 :
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