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董明珠

董明珠

人物評價

推銷和營銷不同,推銷是交易,而營銷則是培育市場。  

有權力的時候也是最能夠考驗一個人的時候。平時看一個員工可能各方面都很好,但當他有權力的時候,是否能夠做得好就很難講。  

如果一個員工不忠誠于企業,那么越有能力就越不能用,因為用得越多對企業的傷害越大。  

如果要做成事,就必須要做好有所犧牲的準備,而自己所做的犧牲僅僅是暫時失去一個局部,但卻得到了一個整體。

女性在職場打拼首先是要會做人,什么叫做人?就是我要盡職盡力,在自己的崗位上做到最好,誰說我們女性不能撐起一片天?

我在崗位要做得比別人都好,不管是誰,是男是女,我們是用勤奮和思維做事,不是用性別、用體力做事,這就是目標。你每一個都做得比別人好,受到別人的尊重,由于尊重,你的職務就會發生變化。不是為了職業目的去實現人生價值,只有這樣才能成功。

格力手機用自己的照片做開機畫面不是為了省廣告費,因為自己是格力手機的創始人,這是對消費者的尊重

在別的空調公司,營銷業務員按發展經銷額來發獎金,是油水最肥的崗位。董明珠認為:應該限制營銷業務員的權力。格力暢銷,是工人的功勞,是科研開發者的功勞,一個成熟的產品,單單營銷業務員拿這么大比例的獎金是不合理的。董明珠規定:凡格力的營銷業務員不許拿回扣,拿l分錢,即開除。對營銷業務員考核不是以銷售額衡量,而是看與經銷商溝通的工作量,市場調研、價格監督的工作量。即使格力做到最大,也只有23名營銷業務員,每人負責一個省,只負責協調,不負責發展網絡。而銷售商分為一級、二級,每個地區都只有幾個有限的一級經銷商。由一級經銷商發展二級經銷商。不同的規模有不同的返利標準線。這樣一級經銷商傾向于努力擴網沖線。格力經銷網迅速膨脹。

董明珠規定一級經銷商負責監督二級經銷商。一旦二級經銷商質量或安裝出問題就立即停一級經銷商的貨。

董明珠削減了營銷業務員,把節省下的高達億元的業務費,全部拿來貼補經銷商。這樣董明珠始終只以23名業務員與竟爭對手上千名業務員隊伍抗衡。這是全國獨一無二的營銷方法,也是董明珠革命的內容。

經銷商看董明珠:一些公司銷售人員和經銷商爭利,甚至銷售人員自己另開公司。格力不一樣,完全靠我們經銷商。在重慶,格力自己的員工只有5個人(1名業務員,2名開票員,3名售后服務人員),銷售額3個億。而春蘭在重慶有自己的銷售公司,有150名營銷業務員,每年費用就要2000多萬元。

在23名營銷人員中,開除和主動辭職的就有過10個人。董明珠,最討厭的就是請客吃飯。她到了地區經銷商那兒不僅不請別人吃飯,而且往往和經銷商們一邊吃著食堂的冷飯,一邊暢談市場。董明珠和朱江洪一樣,喜歡一個人出差。董明珠說:“道理很簡單,多帶一個人就多一個人的費用。”

1995年,董明珠發明了“淡季返利”,即依據經銷商淡季投入資金數量,給予相應利益返還。這樣把“錢—貨”關系,變成“錢—利”關系,既解決了制造商淡季生產資金短缺,又緩解了旺季供貨壓力。1995年格力淡季回款比上年增加3.4倍,達11億元,為1996年與春蘭總決戰做好了市場準備。

1995年,格力又發明“年終返利”,將7000萬元利潤還給經銷商。

1996年,空調淡季,格力靠淡季返利拿回了15億元回款。在淡季價格戰中董明珠董明珠,各個品牌只得紛紛降價,甚至零售價低于批發價,批發價低于出廠價,大傷元氣。董明珠規定格力l分錢也不能降。到了8月31號,格力卻宣布拿出l億元利潤的2%按銷售額比例補貼給每個經銷商。這樣在空調業最困難的1996年,格力銷售增長17%,第一次超過春蘭。

格力不僅把縮小營銷隊伍省下的錢補給了經銷商,1997年還拿出2.5億元返還經銷商。董明珠認為:只有經銷格力賺錢,才能長治久安。她不僅將緊俏空調品種平均分配,避免大經銷商壟斷貨源,擾亂市場,還推出了空調機身份證,使每臺空調在營銷部備案。

一般來說,空調9到3月份是淡季,4到8月份是旺季,淡旺季有不同的價格,淡季比旺季低2個萬分點。一般廠家都在挖空心思想把旺季從4月提前到3月,以獲得更大利潤。

1998年,董明珠卻突發奇想,在朱總支持下宣布把淡季延長一個月。4月繼續實行3月淡季價。格力到手的錢不要。等其它廠回過神來,眾多大經銷商已紛紛劃款給格力搶買格力產品,

在她的領導下,格力電器從1995年至2005年,連續11年空調產銷量、銷售收入、市場占有率均居全國首位。2003年以后,銷售額每年均以30%的速度增長,凈利潤保持15%以上的增幅!

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